A maneira que nós estamos trabalhando não está funcionando. Mesmo que você tenha a sorte de estar empregado, provavelmente não está muito animado para chegar no escritório de manhã, não se sente muito valorizado enquanto está lá, encontra muita dificuldade de realizar o trabalho que realmente importa em meio a tantas distrações e não acredita que você está fazendo muita diferença de qualquer forma. Quando chega em casa, se sente vazio e ainda assim respondendo emails até a hora de ir dormir. Cada vez mais, esta insatisfação é comum não apenas entre os gerentes de nível médio, mas também entre os altos executivos.
Nossa empresa, o Projeto Energia, trabalha com organizações e seus líderes para melhorar o envolvimento dos funcionários e obter um desempenho mais sustentável. Um pouco mais de um ano atrás, Luke Kissam, o presidente-executivo da Albemarle, uma empresa química multibilionária, nos procurou para ajudá-lo a lidar com a sensação de que sua vida estava cada vez mais esmagadora. “Eu sentia que não importava o que eu estava fazendo, eu sempre estava sendo puxado em outra direção”, explicou. “Parecia que eu estava sempre traindo alguém – a minha empresa, a minha família, eu mesmo. Eu não conseguia me concentrar em coisa alguma.”
O Sr. Kissam não está sozinho. Srinivasan S. Pillay, psiquiatra e assistente de professor clínico da Harvard Medical School que estuda o burnout, recentemente pesquisou uma amostra aleatória de 72 altos dirigentes e descobriu que quase todos eles relataram pelo menos alguns sinais de burnout e que em todos os casos observou pelo menos um motivo da causa da doença no trabalho.
Segundo um relatório feito em 2013 pelo Gallup, apenas 30% dos funcionários na América do Norte se sentem engajados no trabalho. Em mais de 140 países, a proporção de trabalhadores que se sentem engajados no trabalho é apenas de 13%. Para a maioria, o trabalho é um empobrecimento, uma experiência deprimente e de maneiras óbvias, está ficando pior.
A demanda pelo nosso tempo está cada vez maior que a nossa capacidade – sugando a energia que precisamos da nossa real habilidade/talento. A pressão só cresce com o aumento da competitividade e da necessidade de uma força de trabalho mais enxuta pós-recessão. O surgimento da tecnologia digital é talvez a maior influência, que nos expõe a uma inundação sem precedentes de informações e pedidos que nos sentimos obrigados a ler e responder a todas as horas do dia e da noite.
Curiosos para entender o que mais influencia no engajamento e produtividade das pessoas no trabalho, fizemos uma parceria com a Harvard Business Review no ano passado para realizar uma pesquisa com mais de 12.000 funcionários das áreas administrativas em uma ampla gama de empresas e indústrias. Também aplicamos a pesquisa nos empregados de duas empresas clientes da The Energy Project – uma empresa de manufatura com 6.000 funcionários e outra uma empresa de serviços financeiros com 2.500 funcionários. Os resultados foram muito semelhantes em todas as três populações.
Os funcionários são muito mais satisfeitos e produtivos, ao que parece, quando quatro de suas principais necessidades são atendidas: física, através de oportunidades para regularmente recarregar as energias no trabalho; emocional, ao se sentirem valorizados e apreciados por suas contribuições; mental, quando eles têm a oportunidade de focar exclusivamente em suas tarefas mais importantes e definir quando e onde fazer seu trabalho; e espiritual, ao se sentirem ligados a um propósito maior no trabalho.
Quanto mais eficientes uma empresa e seus líderes são em atender as necessidades fundamentais de seus empregados, mais provavelmente conquistarão uma experiência de engajamento, lealdade, satisfação no trabalho e energia positiva, além de um baixo nível de percepção do estresse. Quando uma das necessidades é atendida, todas as variáveis de desempenho melhoram. Quanto mais necessidades satisfeitas, mais positivo é o impacto no resultado.
Engajamento – definido de várias maneiras como “envolvimento, compromisso, paixão, entusiasmo, esforço ou energia focada” – tem sido agora amplamente correlacionado com um desempenho de alto nível. Em uma análise de 263 estudos realizados em 2012 com quase 200 empresas, a Gallup descobriu que as empresas com melhores índices de engajamento dos funcionários tiverem uma lucratividade 22% maior, a avaliação dos clientes foi 10% melhor, além de obterem um índice 28% menor de roubos e 48% menos incidentes de segurança.
Renovação: Os empregados que fazem uma pausa a cada 90 minutos relatam um nível 30% maior de foco do que aqueles não fazem pausas durante o dia. Também relatam uma 50% mais de capacidade de pensamento criativo e níveis 46% maiores de saúde e bem-estar. Quanto mais horas excedem das 40 semanais – e quanto mais trabalham continuamente – pior se sentem e menos engajados se tornam. Por outro lado, os supervisores que encorajam as pausas aumentam em quase 100% a probabilidade de permanência de seus funcionários em uma determinada empresa e também dobram o sentimento de saúde e bem-estar.
Valor: Se sentir importante por um supervisor tem mais impacto significativo no sentimento de confiança e segurança do que qualquer outro comportamento de um líder. Funcionários que dizem ter supervisores que os apoiam são 1,3 vezes mais propensos a ficar em uma organização e são 67% mais engajados.
Foco: Apenas 20% dos entrevistados disseram que foram capazes de se concentrar um uma tarefa de cada vez no trabalho, mas aqueles que conseguiam eram 50% mais engajados. Da mesma forma, apenas um terço dos entrevistados disseram que eles foram eficientes na hora de priorizar as tarefas e aqueles que o fizeram eram 1,6 vezes mais capazes de se concentrar em uma coisa de cada vez.
Objetivo: Os funcionários que encontram significado e importância de seu trabalho têm três vezes mais chances de permanecer em suas organizações – o maior impacto individual de qualquer variável da pesquisa. Esses funcionários também relataram 1,7 vezes maior satisfação no trabalho e eram 1,4 vezes mais engajados.
Costumamos fazer aos líderes seniores uma simples pergunta: Se seus funcionários se sentirem mais fortalecidos, valorizados, focados e determinados, eles vão apresentar melhores desempenhos? Não surpreendentemente, a resposta é quase sempre “Sim”. Em seguida, perguntamos: “Então, quanto você investe em satisfazer essas necessidades?” Um silêncio desconfortável normalmente é a resposta.
Como explicar essa estranha desconexão?
A resposta mais óbvia é que investir sistematicamente em funcionários, além do salário, não parecia necessário até recentemente. Enquanto os funcionários eram capazes de atender às demandas de trabalho, mais os empregadores eram pressionados a demandar necessidades mais complexas. Entretanto, cada vez mais, os empregadores estão reconhecendo que o stress provocado pelo incessante aumento da demanda precisam ser revistos.
Mesmo assim, a força do hábito e a inércia permanecem como obstáculos na hora de atender às necessidades dos funcionários. Vários anos atrás, fizemos um programa piloto com 150 contabilistas bem na época mais ocupada de pagamento de impostos da empresa. Historicamente, os funcionários trabalhavam longas horas durante esses períodos exigentes e eram cobrados e avaliados com base na quantidade de horas que trabalhavam.
Reconhecendo o valor das pausas durante as horas de trabalho, convencemos esta empresa a permitir que um grupo de contabilistas trabalhassem de forma diferente – alternando períodos altamente focados e ininterruptos de 90 minutos de trabalho com intervalos de 10 a 15 minutos, além de uma pausa de uma hora inteira no final da tarde, quando nossa tendência é de queda na produtividade. Também foi permitido aos funcionários do teste piloto que fossem embora assim que tivessem terminado a quantidade designada de trabalho daquele dia.
Com maior foco, esses funcionários acabaram realizando mais trabalho em menos tempo, indo embora mais cedo que os outros colegas e relataram uma experiência de trabalho menos estressante durante essa época exigente dos pagamentos de impostos. A taxa de rotatividades foi bem menor do que dos outros funcionários da empresa. Os líderes seniores estavam cientes dos resultados, mas a empresa acabou optando por não mudar nenhuma das suas práticas. “Nós não sabemos outra forma de avaliá-los a não ser por suas horas”, disse um dos líderes. Recentemente, recebemos um telefonema da mesma empresa. “Você poderia voltar?” Um dos parceiros pediu. “Nosso pessoal está muito estressado durante a época do imposto.”
Em parte, o desafio para os empregadores é a confiança. Por exemplo, nosso estudo revelou que os funcionários têm um profundo desejo de flexibilidade sobre onde e quando trabalham – e um maior engajamento quando têm mais escolha. Mas muitos empregadores tem medo de que seus empregados não vão realizar suas demandas sem uma supervisão constante – uma crença de que, ironicamente, alimenta a desconfiança de seus funcionários, e diminui o engajamento.
A dor é um motivador poderoso. Muitas vezes as empresas procuram os nossos serviços quando começam a perder funcionários valiosos, ou um CEO reconhece a sua própria exaustão, ou quando um jovem promissor executivo que de repente cai morto de um ataque cardíaco – uma história que nos foi dita mais do que uma meia dúzia de vezes apenas nos últimos seis meses.
Em um mundo movido a números, o argumento mais convincente para a mudança é a crescente evidência de que a satisfação das necessidades dos funcionários é combustível da produtividade, lealdade e desempenho. A nossa própria experiência mostra que mais e mais empresas estão assumindo esse desafio – atendendo as necessidades físicas dos funcionários em primeiro lugar, através de programas de bem-estar. Menos comum é uma mudança mais ampla de tentar obter mais dos funcionários para então investir no atendimento de suas necessidades, de modo que ambos são capazes e motivados para desempenhar melhor e de forma sustentável.
A maneira mais simples para as empresas assumirem este desafio é começar com uma pergunta básica: “O que faria os nossos funcionários se sentirem mais energizados, melhor cuidados, mais focados e mais inspirados?”. Não custa nada, por exemplo, determinar que reuniões não durem mais que 90 minutos ou estabelecer limites para o tempo de uma resposta de email ou a rapidez que é esperada uma resposta. Outros passos básicos que temos visto em empresas é a criação de de instalações de fitness e salas de cochilos e também a promoção da saúde, da alta qualidade da comida fornecida gratuitamente (ou com preços subsidiados), como várias empresas do Vale do Silício agora fazem.
Também faz uma grande diferença recompensar explicitamente líderes e gestores que apresentam empatia, cuidado e humildade, e responsabilizá-los quando confiam na raiva ou em outras emoções humilhantes que podem até garantir resultados de curto prazo, mas que ao logo do tempo criam um clima de medo tóxico que gera enormes custos para a empresa. Além disso, como o estudo deixa claro, os funcionários são muito mais engajados quando o seu trabalho lhes dá uma oportunidade de fazer uma diferença positiva no mundo.
A nossa investigação em parceria com a Harvard Business Review descobriu que a energia dos líderes é, para melhor ou pior, contagiosa. Quando os líderes incentivam explicitamente que os funcionários trabalhem de forma mais sustentável – e, especialmente, quando aplicam uma forma sustentável de trabalho – seus empregados são 55% mais engajados, 53% mais focados e mais propensos a permanecerem na empresa.
Sr. Kissam, o executivo-chefe da Albemarle, aceitou o desafio para si e para seus empregados. Ele começou aplicando as pausas nos seus dias – dando um passeio ao redor do quarteirão – e sendo mais totalmente focado e presente durante o tempo que passava com sua família. Ele agora reserva, pelo menos uma manhã de cada semana em seu calendário para a reflexão e pensamento a longo prazo e também criou o hábito de enviar as notas manuscritas para apreciação de pessoas dentro e fora da empresa.
Sr. Kissam também tem defendido uma ampla reformulação das práticas de sua organização em torno de reuniões, e-mail, acordo flexíveis de trabalho, resolução de conflitos e reconhecimento. Até o final de 2014 mais de 1.000 de seus líderes e gestores terá passado por um programa destinado a ajudá-los a habilmente satisfazerem suas próprias necessidades e as necessidades daqueles que supervisionam.
“Eu já posso ver que está funcionando,” Sr. Kissam nos disse. “Nosso histórico de segurança melhorou significativamente este ano, porque o nosso pessoal está mais focado. Estamos confiando-os o seu trabalho, em vez de dizer-lhes o que fazer, e depois vamos reconhecer seus esforços. Também estamos no caminho certo financeiramente. No próximo ano nossa lucratividade vai aparecer. Eu vi o que aconteceu quando investi mais em mim mesmo, e agora estamos vendo o que acontece quando nós investimos em nossos funcionários”.
Matéria traduzida.
Fonte: The New York Times